Cuando hablamos de la profesionalización de la empresa familiar no hemos de mirar el origen y la relación que los profesionales tienen con la familia empresaria, sino una serie de competencias y habilidades que son universales.
Para ser capaz de gestionar con eficacia todos estos aspectos simultáneamente, el perfil del directivo debe incorporar las siguientes características: honradez, transparencia, habilidades interpersonales, autoestima, seguridad en sí mismo, equilibrio emocional, …y en especial un alto grado de capacidad de liderazgo.
En una entrevista reciente prof. Josep Tapies del IESE aseguró que en las empresas familiares los directivos son tan profesionales y competitivos como en las otras. Para asegurar que así sea el académico llamó a no confundir los lazos contractuales con los de afecto. Para Tapies esa es una de las trampas que deben evitar las empresas de propiedad familiar, porque “Querer mucho a un hijo no debe significar asegurarle un puesto de trabajo en la empresa”
Cuando de este tema se habla, por su parte, Miguel de Merodio, Director Ejecutivo del Foro de la Empresa Familiar, avisa de la importancia que tiene contar con un elemento muy importante, que son las emociones. El experto consultor, asegura que la profesionalización sin emociones no existe. “La profesionalización de la empresa familiar no tiene que ver con la naturaleza familiar o no de los ejecutivos sino con su manera de gestionar. Y no es posible gestionar sin emociones. Las emociones son data que hay que analizar y gestionar. Afortunadamente, todos tenemos emociones”, asegura de Merodio.
Quizá por ello, otro experto reconocido internacionalmente, prof. Ernesto Poza llama a profesionalizar la empresa familiar pero manteniendo a algunos miembros de la familia. “No hay que caer en la trampa de que solo los profesionales están fuera de la empresa, porque lo que hay que hacer es invertir en que los miembros de la familia se profesionalicen, de modo que los profesionales familiares tomen las riendas. La receta sin duda es profesionalizar la familia para que ésta continúe jugando un papel activo como propietario y en algunos casos como gestores”, afirmó Poza en una entrevista ofrecida al diario ABC.
“En los órganos de gobierno los familiares deben estar presentes y en mayoría. Pero su actuación debe ser profesional.”, asegura Miguel de Merodio. En su opinión para cumplir con su deber estas personas han de ser formadas adecuadamente para ser accionistas responsables y a su vez su desempeño debe ser evaluado periódicamente igual que el desempeño colectivo de las juntas directivas y de los comités de accionistas, aclaró el experto.
Para ampliar este punto, el directivo del Foro de la Empresa Familiar sostiene que en los órganos de gestión, básicamente en los equipos ejecutivos, dependerá no sólo de la preparación de los miembros de las familias sino de su vocación. “Cada miembro de la familia debe buscar su realización personal, dentro o fuera de la empresa familiar, y trabajar para la cohesión de los accionistas familiares porque esa cohesión es fundamental para la sostenibilidad de la empresa y, por tanto, de los puestos de trabajo, de la calidad entregada a los clientes, de la fuente de ingresos de los proveedores, del desarrollo de las comunidades que acogen las empresas”, añade Miguel de Merodio.
Según palabras del directivo del Foro, el camino pasa por entender que “El éxito no se compra, se construye», porque no basta con contratar a grandes ejecutivos muy profesionales y esperar a que den grandes resultados. En su opinión el papel de la Familia debería ser el de darles dirección a los equipos profesionalizados, decirles claramente qué esperan de su gestión y respetar su autonomía. A la vez, siendo propietarios han de pedirles cuentas desde los órganos de gobierno, acordar con ellos metas de largo plazo y mantener los compromisos de inversión, aconseja de Merodio.
