La relación de hermanos es una de las más complejas que existen y, sin duda, es la más larga en la vida de un ser humano. Es la que nos une de forma perpetua con nuestros hermanos. Pero esto no necesariamente quiere decir que deba verse como una condena perpetua.
Director Ejecutivo del Foro de la Empresa Familiar
La relación entre hermanos es contradictoria por naturaleza. Es fuente de apoyo y solidaridad. Pero también desde su inicio es una relación, (consciente o inconscientemente) de competencia. Competencia por la atención, el tiempo, el cariño y el reconocimiento de los padres. Competencia por los recursos de la familia (alimentación, vestido, salud, educación, etc.).
Es la primera relación entre iguales que tenemos y es la que comienza a definir nuestra propia identidad. La identidad, por definición, se construye por contraste u oposición frente al “otro”, por diferenciación del “resto”. Y los hermanos son nuestro “resto” más cercano.
Desde que nacemos, tenemos ya parte de nuestra identidad asociada al resto de hermanos. Podemos ser el mayor, o el menor, o el de en medio. El niño o la niña. El que se parece a papá o a mamá.
Desde que somos pequeños, nos debatimos constantemente entre colaborar o competir. Entre imitar o diferenciarnos. Entre independizarnos o conectarnos. Entre exigir atención o exigir libertad.
En el caso de las Familias Empresarias a esa relación se le añade un patrimonio en común que los vincula incluso cuando ya han alcanzado la madurez. Puede que ese patrimonio no sea su fuente principal de sustento y los hermanos sean independientes frente a el. Pero, igualmente dependen de él en el sentido de que les fuerza a relacionarse mutuamente para tomar decisiones. En cierto sentido, están encadenados al patrimonio común.
Aquí es donde es recomendable aplicar la teoría de los equipos de alto rendimiento. Este enfoque, que surge de la ciencia del management, proporciona una ayuda para que miembros de una Familia Empresaria puedan convertir la cadena perpetua que los une en un vínculo de relación colaborativa y evitar así que se convierta en una condena de por vida, especialmente, entre los hermanos.
El Profesor de Harvard, Richard Hackman y el McClelland Center for Research and Innovation desarrollaron un modelo de eficiencia para equipos ejecutivos que se está aplicando con éxito en segundas generaciones de Familias Empresarias a lo que denominamos “Equipos de Accionistas Familiares”.
La idea es sencilla y consiste en aplicar a la relación de hermanos que comparten un legado lo que sabemos que funciona en equipos de ejecutivos. La diferencia principal, en este caso, es que, cuando se ubican en el plano meramente familiar, entre hermanos no hay un jefe. Ahí, todos son iguales. Por eso en los equipos de hermanos funciona tan bien el liderazgo compartido y colaborativo que es una de las principales características de los top teams según la investigación de Hackman, Nunes, Burruss y Wageman (Senior Leadership Team. What it takes to make them great – Harvard Business School Press).
Esta metodología que durante años hemos aplicado a los equipos de gerentes ayuda a romper los eslabones dañinos de la fraternal cadena perpetua.
La primera condición para ser un top team es que se sea un equipo real. Y curiosamente es una condición que, al no ser natural entre hermanos, es sumamente sencilla. Ellos son conscientes de que son una familia y no un equipo, pero voluntariamente se constituyen en equipo. Es decir, deciden adoptar la forma de un equipo para relacionarse en un cierto contexto: el ejercicio de la propiedad del patrimonio común. Eso no quiere decir que la relación familiar se sustituya por la de equipo. Más al contrario, la relación puramente fraternal encuentra ahora un espacio propio ya no invadido por el diálogo sobre el patrimonio, la empresa, el dinero, etc.
La segunda condición es que el equipo tenga un propósito común e ilusionante. En los equipos de hermanos el propósito suele tener que ver con la construcción de un legado común que se desea pasar a la 3ª Generación. El hecho de que el propósito del equipo de accionistas familiares no sea evidente y deba ser definido entre todos facilita a los hermanos a contestar la gran pregunta: ¿para qué queremos seguir juntos?
La tercera condición es que los miembros del equipo desarrollaran 5 competencias básicas:
- Empatía para comprender lo que no se dice.
- Asertividad para no callar por miedo al conflicto y decir sin herir.
- Congruencia para decir lo que se piensa y hacer lo que se dice.
- Colaboración para trabajar juntos alrededor de una mesa.
- Perspectiva para ver toda la foto (empresa, familia, patrimonio…).
La cuarta condición tiene que ver con las normas de conductas y las reglas de reuniones. Un diálogo emocional que muy pocas veces han tenido o que si lo han tenido no ha sido con un facilitador que ayuda a procesar esas emociones y a avanzar.
La quinta condición es dotar al equipo de familiares de los recursos que necesita. Sobre todo, información y presupuesto que fortalezca su formalidad.
La sexta condición es compromiso con su mejora colectiva como equipo. Aquí, un facilitador tiene la misión de ayudarles a comportarse como compañeros en ese foro. Que se acostumbren a hablarse como miembros del equipo y a decidir como un equipo y a compartir el liderazgo. No a turnárselo ni a rifárselo, sino a compartirlo.
Cuanto antes los hermanos comiencen a construir un equipo antes recibirán los beneficios de contar con un espacio con reglas claras para la colaboración mutua y el crecimiento colectivo e individual. No lo dejen para cuando sea demasiado tarde…
Autor:
Miguel de Merodio
Director Ejecutivo
Foro de la Empresa Familiar
