Las familias que perduran institucionalizan la adaptación.
Si conoces lo que va a pasar es fácil prepararse. Si no lo conoces, es más fácil adaptarse a lo que pase.
Es evidente que cada vez, es más difícil conocer lo que va a pasar porque hay demasiados factores que influyen en un acontecimiento. La volatilidad de los mercados, la recesión económica o la bajada de los precios del crudo son sólo pruebas evidentes y dolorosas de que la prospectiva es poco menos que prestidigitación.
Miles y miles de ciudadanos en el mundo ya saben que hechos, en principio, muy lejanos y pequeños a escala global tienen muchísimo impacto en su vida del día a día.
Las primaveras árabes que han desembocado en la crisis migratoria de los refugiados iraquíes y sirios de 2016 comenzaron con la desesperación de un comerciante tunecino ante una arbitrariedad de un oscuro funcionario policial el 17 de diciembre de 2010. Y todos nosotros estábamos corriendo para comprar los regalos de Navidad.
Es verdad que casi es imposible predecir lo que va a pasar a medio plazo en nuestro entorno cercano. O como dice el autor y actor John Cleese: “si quieres hacer reír a Dios, cuéntales tus planes” (entrevista de Lluis Amiguet en La Vanguardia 04/03/15).
Sin embargo, la consecuencia de ello no es la muerte de la planificación y la elevación a los altares de la improvisación.
En mi opinión, hoy más que nunca un verdadero líder debe analizar y planificar. Pero no desde la soberbia de pretender que lo que planifico ha de cumplirse porque soy muy listo, sino desde la humildad de saber que no se va a cumplir y que no está para no cumplirse.
La planificación no es adivinación del futuro sino diseño de rutas para saber reconocer los distintos escenarios cuando los tenemos más cerca y para tener estudiadas las mejores alternativas de acción.
Pero qué tiene que ver todo eso con las familias empresarias.
Las familias empresarias sí pueden prever el futuro. En el futuro siempre está la muerte y la posibilidad de que nuestra propia muerte sea también la muerte de nuestro legado.
Siento ponerme tan fúnebre, pero, si se mira bien las empresas familiares tienen esa ventaja sobre las que no lo son: la certeza de la muerte y la importancia dada a lo que pase después de nosotros.
Los CEO´s de empresas multinacionales a menudo no cuentan con esas ventaja. Sus organizaciones nacen y mueren. Ellos se retiran o son despedidos. Pero en las familias no hay renuncia ni retiro ni despido. Para bien o para mal uno siempre pertenece a su familia.
En definitiva, no basta con confiar en que nos adaptaremos a lo que venga por obra y gracia del Espíritu Santo, o de Shiva o Buda o Alá…
… las familias que perduran institucionalizan la adaptación.
1.- Tienen presente el Legado pasado y futuro.
El legado ya construido les sirve a las familias empresarias para comprender lo que son y lo que no son. Es decir, su naturaleza y su potencial.
El legado por construir les sirve para ponerse de acuerdo en qué acciones llevar a cabo.
2.- Comparten el Poder entre Generaciones.
Las familias, antes o después, comparten el poder. La biología les obliga. Esa obligación se puede volver en una excelente plataforma para poner a trabajar su diversidad de edades, géneros, profesiones, ideologías, etc.
Y esa es una de las claves por las que las familias empresarias tienen en sí mismas el germen de la adaptación. Porque cuantas más perspectivas se comparten más posibilidades hay de analizar la diversidad. Porque cuantas más diversidad se tiene más fácil es “mover las fichas” para responder a un entorno u otro.
En una empresa no familiar ese aprovechamiento de la diversidad es más difícil. Curiosamente, la cultura del mérito suele impedir que las ideas de quienes menos curriculum tienen suban a las Juntas Directivas. Pero en una empresa familiar, el ser de la familia ya te da legitimidad para opinar y aportar una perspectiva nueva o diferente.
3.- Crean Estructuras para la Toma de Decisiones.
Compartir el poder no es algo fácil. A todos nos cuesta. Para ayudar a hacerlo es importante que las familias creen infraestructura para compartir el poder. Estructuras para compartir la toma de decisiones que vayan más allá de las personas.
Por estructuras me refiero a normas, políticas, equipos, estrategias, procedimientos, sistemas, etc.
4.- Entrenan el Potencial de los más Jóvenes.
La diversidad ignorante no sirve de nada. Por eso, hablando de adaptación, es importante que las nuevas generaciones se formen lo mejor posible. Pero no toda la inteligencia útil es meramente intelectual. Por lo tanto, las familias deben dar a sus jóvenes una preparación académica pero también vivencial y emocional.
No todos servimos para líderes. Ni falta que nos hace. Si una familia invierte en las vocaciones individuales de sus miembros más jóvenes se verá recompensada en capital de diversidad. Y esa diversidad educada rendirá frutos.
En una familia empresaria todos podemos aportar lo que somos. Y lo que somos, cuando hablamos de diversidad y adaptación tiene valor por sí mismo.
Por cierto, las generaciones mayores también tienen que prepararse. Cuando un líder familiar no da un paso al costado debe preguntarse si es el sucesor el que no está preparado para ser el líder o si es él el que no lo está para dejar de serlo.
5.- Piden, Ofrecen y Dan Ayuda.
El entorno familiar es el más propicio para pedir, ofrecer y dar ayuda. Y esas conductas son críticas para adaptarse.
El homo sapiens se adaptó a cambios drásticos en sus 2.5 millones de años de historia y prehistoria. Pero no lo hizo el individuo. Lo hizo la especie.
La especie es colaborativa. La tribu es colaborativa. La familia es colaborativa.
Si “la mejor manera de predecir el futuro consiste en inventarlo” (como dijo Alan Kay, profesor de Utha y UCLA) nuestro rol, como asesores de las familias empresarias, no es inventar un futuro para nuestros clientes. Es acompañarles para que ellos mismos lo inventen en un permanente proceso de prueba y error.
El “prueba y error” (y, a veces, acierto) no es reacción improvisada ante el cambio es, en realidad, el proceso circular de adaptación y aprendizaje colectivo que supone: analizar la realidad; comprender su significado e implicaciones; diseñar alternativas, decidir y tomar acción; y volver a analizar la nueva realidad.
NOTA: El artículo original fue publicado en la edición especial de FFI The Practitioner
Adaptation and Planification: Families that stay together engage in institutionalizing adaptation
AUTOR
Miguel de Merodio
Director Ejecutivo del Foro de la Empresa Familiar
