Fue en el año 1668 cuando Friedrich Jacob Merck adquirió la Engel-Apotheke, una pequeña farmacia de la ciudad de Darmstad, al oeste de Alemania. Hoy, 12 generaciones más tarde Merck es una de las mayores empresas del sector al nivel mundial y gobernada por la misma estirpe familiar, proveniente del fundador de la empresa. Es la empresa farmacéutica y química más antigua del mundo y experimentó su despegue definitivo a raíz de la producción a escala industrial de alcaloides, extractos de plantas y otras sustancias químicas.
Frank Stangenberg es el presidente del comité ejecutivo de E. Merck KG y pertenece a la onceava generación de Merck. Hace un par de años, el ejecutivo resaltó el hecho diferencial que definía la empresa familiar diciendo que “Somos una empresa guiada por los valores éticos. No somos una Big Pharma”
Ahora, en la entrevista para Expansión, el ejecutivo familiar, revela algunas de las claves del éxito de esta empresa centenaria.
La primera clave es la profesionalización:
Stangenberg explica que si un miembro de la familia no tiene la capacidad de establecer una comunicación de alto nivel con los otros directivos, no puede ocupar el cargo ejecutivo, y añade que “En la compañía tenemos una política muy simple: para trabajar en ella tienes que demostrarle a la familia que eres capaz de dirigir el negocio. La idea es evitar que cualquier miembro tenga un puesto y, claro, todos queremos estar en los altos mandos. Para llegar hasta aquí tienes que prepararte, trabajar en otras compañías hasta los 40 o 45 años y conseguir puestos gerenciales. Sólo así puedes demostrarel a la familia y demás colaboradores de Merck que estás ahí por tus propios méritos”, asegura el ejecutivo familiar.
La segunda clave está en la política accionarial de la empresa:
Merck es una sociedad comanditaria por acciones. Esto quiere decir que es una sociedad que, teniendo todo el capital social dividido en acciones, debe encargarle su administración social a uno o más accionistas que responden personalmente por las deudas contraídas durante su administración.
“Si la empresa entra en bancarrota y la tienen que liquidar, todas mis posesiones personales pasan a ser parte de esa liquidación y lo pierdo todo. Es un concepto muy particular que sólo existe en Alemania, Austria y una parte de Suiza. Puede ser humillante, pero es muy efectivo. La idea es asegurarse de que las decisiones tomadas por el comité directivo no sean demasiado arriesgadas, porque todo lo que tienen está en juego. Siempre es fácil jugar con el dinero de los demás, los banqueros siempre lo hacen” termina Stangenberg entre risas.
La tercera clave está en la institucionalización del gobierno familiar:
La primera constitución familiar data del año 1893 y desde entonces se ha ido adaptando a los cambios de leyes en Alemania, en el mundo, y a la familia también, explica Stangenberg. Durante todo este tiempo el gobierno y las estructuras han ido evolucionando para adaptarse a la complejidad de la familia y de la empresa.
Entre las prácticas más destacada es la selección de los miembros del Comité. Cada cinco años los accionistas se reúnen para escoger a un comité compuesto de 13 integrantes vinculados a la familia, ya sea por sangre o por matrimonio.
“Es el único poder que tenemos todos, elegir democráticamente a ese comité. Esas 13 personas reciben un salario porque le dedican de 15 a 20 días al año. Luego, el comité familiar escoge al consejo supervisor, integrado por cinco familiares y cuatro externos, que, generalmente, son industriales famosos en Alemania, con muchos conocimientos que aportar. Y dentro de ese consejo formamos a las personas que después ocuparán mi puesto y el de mi primo. Cuando me jubile, mi primo tomará mi lugar y alguien de la familia dirigirá el comité supervisor.” explica Stangenberg.
El ejecutivo además destaca que “Si tienes una familia de 240 personas, la tienes que dirigir, es parte de mi trabajo. No es fácil, incluso las pequeñas tienen sus diferencias. Aun así, nos llevamos bien. Organizamos dos reuniones anuales. La más importante la hacemos la segunda semana de junio y es informativa. Después hacemos otra en la que presentamos una nueva parte del negocio.
La cuarta clave está en la preparación de la siguiente generación:
En la entrevista Stangenberg revela una parte del programa destinado a preparar los miembros de la siguiente generación a conocer la empresa y formarles para las futuras responsabilidades que les serán confiadas.
“A las nuevas generaciones las dividimos en dos grupos, mng 1 (Merck Next Generation), que integra a los jóvenes de 15 a 23 años, y mng 2, de 24 a 35. Los reunimos un fin de semana al año y les mostramos parte de nuestras fábricas y del proceso.”
Es un programa que imparten en diferentes sedes de la empresa y mediante él ofrecen a los jóvenes clases de finanzas en Merck y les explican el contexto legal. Pero una de las cuestiones más importantes es el énfasis que ponen en que conozcan sus derechos y obligaciones, aprendan del negocio y se conozcan.
“Hay que tener en cuenta que son primos de quinto, sexto o séptimo grado, si no existiera la compañía, no se conocerían. También tenemos un periódico y una intranet en donde los mantenemos a todos informados. Hace 40 años, toda la familia cabía en una pequeña oficina, así que todavía compartimos una conexión. Pero cada vez nos extendemos más y se vuelve más complejo.” termina Stangenberg.
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